俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶”，形象地描述出了一個組織中處于領導和核心地位的關鍵成員對于整個組織的運行質效所發揮的決定性作用。對于一個國家來說，這個“火車頭”是它的執政黨；對于一個團隊來說，這個“火車頭”是它的帶頭人；而對于一家擁有眾多成員企業的集團公司來說，這個“火車頭”無疑就是它的集團總部。

    一流的企業要有一流的總部。作為整個集團的“大腦”和“中樞”，集團總部必須定位清晰、目標明確、運行高效，只有這樣才能保證整個集團具有強大的生機和活力；相反，如果集團總部機構臃腫、能力不足、效率低下，則整個集團的運營質效必定會大打折扣。

    基于這一邏輯，作為江蘇省唯一一家整體上市的省屬企業集團，以及全國首批供應鏈創新與應用試點企業的江蘇匯鴻國際集團在“十四五”發展戰略規劃中，將“加強集團總部建設”列為順利實現“十四五”期間各項任務目標、實現企業高質量發展的重要保障措施之一，并據此有組織、有計劃地持續推進集團總部的作風建設和能力建設。

明確總部定位，致力強化全集團“中樞”作用

    集團總部作為企業集團的首腦機構，其功能定位是否準確、組織結構是否符合企業發展戰略和行業特點的要求、與下屬企業的權責界面劃分是否清晰，對于發揮集團整體優勢，提高核心競爭能力至關重要。在匯鴻集團的“十四五”發展戰略規劃中，對集團總部的功能定位給出了非常具體的描述：突出總部價值創造作用，圍繞戰略管理中心、資源配置中心、風險控制中心、黨建和企業文化中心等“四個中心”定位開展作風建設和能力建設。在平臺生態構筑、外部資源嫁接、創新模式推廣等方面發揮主導作用，借助數字化信息化手段分階段建立政府資源、人才、資金、信息、采購、流通渠道等的共享平臺，為成員企業持續賦能。

    上述“四個中心”的定位，是匯鴻集團領導班子和《規劃》的制定團隊結合集團所處的行業特點和企業發展現狀，經過科學分析、審慎研究和綜合考量得出的結果。

    戰略管理中心：“匯鴻號”列車需要順利到達高質量發展的目的地，首先需要解決“向哪里去”以及“怎么去”這兩大問題，而這兩大問題的答案一定是由集團總部來決定的，這就是集團十四五“1258”規劃體系中提出的“堅定一個目標”“聚焦兩大主業”“提升五大能力”和“強化八個保障”。其中，“堅定一個目標”解答的是“向哪里去”的問題，也就是要把集團建設成為全國供應鏈運營領先企業；“聚焦兩大主業”“提升五大能力”和“強化八個保障”解答的則是“怎么去”的問題，也就是要通過精心打造“供應鏈運營”和“資產管理及產業投資”兩大主業，持續提升“服務大局、創新發展、專業運營、資本運作、管理創新”五大能力，不斷強化“黨建筑基、戰略引領、管控優化、風險防范、機制創新、人才強企、文化建設、數字賦能”八大保障，來確?！耙粋€目標”的實現。

    集團總裁楊青峰表示，企業要想達到既定的發展目標，不做什么和做什么一樣重要，同時需要整合全集團一切積極要素來朝著這個目標共同努力，這一點對于匯鴻集團這樣的成員企業眾多、各家企業的發展階段和所處行業都不盡相同的集團來說尤其是如此。“一定要有一個強有力的集團總部來發揮引領帶動作用，確保整個集團方向不偏、步調一致，沿著既定的方向和目標穩步前行?！?/span>

    資源配置中心：經營資源是企業競爭優勢的根本源泉，一個企業經營資源的能力直接決定著其發展質量。匯鴻集團體量較大，涉足行業也十分廣泛。但是作為一家處在完全競爭領域的國有企業，整個集團的人才、資金、管理、市場等資源十分有限，必須要把有限的資源用在最能給集團帶來綜合效益、最能帶動整個集團實現其發展目標的優勢企業、優質業務和優勢團隊上來。而實際上，目前集團內部還存在著比較嚴重的資源配置相對低效的情況，往往占用資源很多的資產沒有帶來相應的收益，而很多能夠帶來高收益的業務反而是占用資源比較少的。所以集團“十四五”發展規劃提出，要通過資源的高效配置來實現企業的高質量發展，這項復雜艱巨的任務也必須由一個專業、務實、高效的集團總部來完成。 

    風險控制中心：管理是企業永恒的主題。匯鴻集團之所以將風險管控作為總部的核心定位之一，主要是由三方面因素決定的：首先，是集團所處的行業特點決定的。作為一家正在由傳統外貿企業向現代供應鏈運營企業轉型的企業集團，匯鴻集團所從事的是高度市場化、高負債運行的貿易行業。全集團每家子公司、每一個業務團隊每天都會產生數以百計的經營合同，與數以千計的客戶打交道，發生數以萬計的天量數據，必然導致各類經營風險如影隨行；其次，是企業所面臨的外部經營環境所決定的。特別是在當前的經濟下行期，黑天鵝、灰犀牛等一系列難以預料的外部風險事件頻發，企業往往面臨著更多的不確定因素；第三，是集團目前所處的發展階段所決定的。匯鴻集團在發展歷史上曾經歷了多輪合并重組，從近年來發生的風險事件來看，企業的管理水平并沒有實現同步提升，管理整合工作依然任重道遠。在這一背景下，加快構建自上而下的、能夠保證企業長期、穩健、可持續發展的強有力的管控體系則顯得極為重要。

    黨建和企業文化中心：將集團總部建設成為全集團的黨建中心，這是匯鴻集團國有企業的屬性和“國企姓黨”這一根本原則所決定的。集團黨委書記、董事長陳述表示，國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是我們黨執政興國的重要支柱和依靠力量。必須要按照習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上強調的那樣，通過持續加強和完善黨對國有企業的領導、加強和改進國有企業黨的建設，使國有企業成為黨和國家最可信賴的依靠力量。這一重大的政治責任毫無疑問應在集團黨委的統一領導和部署下，由集團總部來統籌推進。

    至于“企業文化中心”這一總部定位的提出，陳述表示，作為一家貿易服務型企業，匯鴻集團最核心的資源是人才和團隊，把“人”的事情搞好了，企業的發展戰略就成功了一半。而同樣的人才在不同的環境下可能會發揮截然不同的作用，“我們的責任就是要以‘積極、簡單、陽光’的企業文化和‘多賺錢、不出事、風氣好’的核心價值觀，在集團上下努力營造風清氣正、心齊事成的發展氛圍，大力提升正能量、堅決抑制負能量，讓人才在恰當的環境中發揮積極的、和諧的、正向的作用，這項工作也必須在集團層面統一部署和推進?！?nbsp;

堅持問題導向，精準解決總部建設中的核心難題

    成立于1996的江蘇匯鴻國際集團由江蘇針棉、江蘇土產、江蘇醫保等省內多個專業從事外貿業務的國有企業合并組建而成；2010年前后又先后吸收合并了原來分屬于開元國際集團、東恒國際集團、省輕工資產管理公司的輕工、紡織、畜產、糧油、會展、紙聯、石化等子公司，業務規模及職工人數約占原省屬專業外貿公司的60%以上。而聯合組建集團的這些專業的外貿公司則大多成立于上世紀七、八十年代，經營發展的歷史遠超于集團本身，給整個集團的集中管控和文化融合帶來了極大的挑戰。事實上，盡管集團歷屆領導班子在這方面都做了大量的努力，但集團總部總體管控力不強、內部資源相對分散、子公司之間同質化競爭嚴重、整個集團“大而不強、集而不團”等現象在很大程度上客觀存在，嚴重制約著企業做大做強和實現高質量發展。

    為此，在匯鴻集團新一輪加強總部建設的工作實踐中，集團領導班子堅持問題導向，痛下決心、精準施策，在整合內部資源、提升管控能力、加強信息化建設等方面多措并舉、強力推進，目前已取得階段性成效。

    改革創新促整合。2019年9月11日，匯鴻大廈26樓會議室。在這里召開的匯鴻集團食品生鮮事業部專題工作會議上正式宣布集團層面的第一個事業部——匯鴻集團食品生鮮事業部正式成立，這是集團在加強內部資源整合，徹底解決內部同業競爭等痼疾的重大舉措。在此后的三年時間里，食品生鮮事業部積極探索和完善自身管理架構和運行機制，逐步實現脫虛向實，在整合集團內部同類資源，促進匯鴻糧油、匯鴻冷鏈、無錫天鵬等相關子公司協同發展等方面發揮出積極作用——2020年5月，匯鴻糧油、匯鴻冷鏈兩家公司的領導班子實現交叉任職；2021年12月，食品生鮮事業部黨委正式成立；2022年3月，事業部黨委書記、總監開始兼任無錫天鵬公司主要負責人，標志著事業部改革發展進入了新的歷史階段。雖然旗下的三家成員企業尚未在股權層面實現合并重組，但這種制度創新和管理創新已經讓如今的匯鴻集團食品生鮮事業部本身成為全集團食品生鮮業務板塊真正意義上的運營和責任主體，實現了全集團食品生鮮相關業務資源經營發展的高度融合和高效協同。改革的成效立竿見影：2019、2020、2021這三年間，集團食品生鮮業務板塊的營業規模分別達到22億、32億、39億元，經濟效益逐年提升，充分體現出資源整合在提高板塊決策水平、提升整體管理效能等方面強大的促進作用。

在食品生鮮事業部先行先試的基礎上，匯鴻集團又于2021年12月正式成立了金融投資事業部，將金融投資板塊的匯鴻創投、匯鴻匯升、匯鴻資管三家公司納入事業部整體管理，初步實現了全集團金融投資類資源的有效協同。

匯鴻集團食品生鮮事業部組織成員企業聯合參加FHC上海環球食品展

    多管齊下抓管控。“風險控制是企業的生命線”，這句話對于匯鴻集團來說具有更加突出的意義。匯鴻集團新一屆領導班子到位后，始終堅持“功夫在事前、關鍵在領導”的風控理念，在進一步強化集團總部風險控制中心建設，切實防范經營風險、投資風險、財務風險、法律風險和道德風險等方面多措并舉，打出了一記記漂亮的“組合拳”：一方面，對集團風控委員會的組織架構和人員構成進行了全方位調整，構建起獨立、專業、高效的風控委員會工作機制；另一方面，將財務的風險把控職能嵌入到企業經營活動的各個環節，大力推進財務委派制度和資金集中管理制度建設。目前，集團總部已實現對所有二級子公司財務負責人的委派全覆蓋，受委派的全體財務經理在子公司內部控制、風險預警、業務支持等方面主動作為，提供專業財務服務，努力實現“讓母公司放心、讓子公司滿意”的工作目標，有力保障了子公司經營合法合規。此外，集團還制定出臺了統一的大宗商品業務管理辦法和操作細則，要求各單位、各部門在執行過程中只能強化細化，不能虛化弱化，要堅持源頭嚴防、過程嚴管、風險嚴控，切實將各項監管要求有機嵌入到業務流程的管控之中，實現了監管早介入，問題早發現，隱患早杜絕。

匯鴻集團首批委派財務經理任前集中談話會

    務實推進信息化建設。信息化建設不僅是現代企業借助信息化手段優化管理流程、提高運行效率的“助推器”，更是有效提高企業智能化風險管理能力水平的“防火墻”和“護城河”。匯鴻集團信息化“鴻圖工程”一期項目自2020年5月正式啟動以來，目前正進入攻堅階段。集團領導審時度勢，在客觀評估集團信息化建設的現有水平的基礎上，提出了信息化建設現階段的“三個目標”，即：要將集團各項規章制度固化為管控流程節點，以關鍵節點的把控推動業務的規范開展和管理，從而實現風控有效；要有效降低內部跨職能、跨部門、跨層級的溝通成本，提升各項業務和管理工作的運行效率，從而實現運營高效；要及時、準確、完整地將集團的各項管理措施和要求落地，確保執行到位，從而實現管控見效。為順利實現上述目標，還對全集團信息化建設提出了“堅持需求導向、堅持系統全覆蓋、堅持持續完善、堅持發揮信息化倒逼作用、堅持做好網絡安全工作”等五個方面的具體要求。

堅持目標導向，持續提升總部價值創造力

    作為引領“匯鴻號”列車加速駛向高質量發展目標的“火車頭”，匯鴻集團總部應當如何通過加強修煉不斷提升自我的價值創造力和引領帶動力？楊青峰總裁對總部全體干部員工提出了“專業能力、敬業擔當、團隊協作”三個方面的總體要求：

    專業能力：強化專業能力是持續提升集團總部價值創造力和引領帶動力的基礎，沒有專業能力就會缺乏專業判斷，缺乏專業判斷輕則事倍功半，重則南轅北轍，而這一能力的培養只能通過持續不斷的學習來實現。要加強政治學習，認真學習習近平新時代中國特色社會主義思想，不斷提升黨性修養、政治素養和系統化思維能力；要加強理論研究與專業知識的學習，不斷提高自身在所負責領域的專業能力；要加強政策學習，認真吃透全省“1+N”發展戰略規劃、國資國企監管政策、高質量發展綜合考核等文件精神，切實增強對下屬企業的指導管理水平；要注重理論與實踐相結合，在干中學，在學中干，通過調查研究深入了解集團經營發展的真實情況和運作狀態，積極、大膽、科學地指導管理子公司的工作。

    今年以來，匯鴻集團在提升總部員工的專業能力方面動作頻頻，首先是選調了十多名年輕干部分別在集團總部和子公司之間交叉掛職，讓總部管理人員直接下沉到業務一線實現更“接地氣”的能力鍛煉；其次是開展了專門針對全集團年輕干部的集中性、計劃性、系統性能力培訓——“鴻遠計劃”管理人員培訓班，著力培養一支對黨忠誠、視野寬闊、能力卓越、結構優良、數量充足的干部人才隊伍，首期培訓班集團總部員工占比接近50%；三是拿出集團總部及部分子公司重要的管理崗位在全集團范圍內進行公開競爭上崗，持續拓寬選人用人視野，充實干部隊伍力量，優化干部隊伍結構，激發廣大干部的積極性和創造性。

    敬業擔當：這是解決集團執行力偏軟偏弱問題的關鍵。敬業是一種態度，每一位干部員工都要認認真真、踏踏實實、全身心地投入自己的本職工作；擔當是一種精神，面對繁重的工作任務和極高的工作標準，更需要每個人以高度的主人翁意識勇敢地挑起各個崗位上的“大梁”。敬業擔當具體體現在三個方面：一是要主動擔起責任。只有把責任擔起來才能做到規范履職盡責，才能更加有效地指導基層工作；二是要切實做到“寓管理于服務”。要突出分類指導和集約高效，努力為基層減負，避免“上下一般粗”，努力將一切工作的落腳點都放在支持業務的穩健、可持續發展上，為子公司提供更加規范化、專業化的服務支持；三是遇到問題不能相互推諉。集團剛剛對總部和蘇匯公司的組織架構進行了較大調整，同步進一步明晰了各部門工作職責，更加要求各部門分工不分家，勤勉盡責、擔當作為，確保各項工作正常有序運轉。

    團隊協作。匯鴻集團總部目前的組織架構是針對集團當前發展階段的需要而設定的，但是過細的分工也會給團隊之間的協作水平提出更高的要求。這就要求每位干部員工都能樹立高度的“整個集團一盤棋”思想，各級領導要以上率下，在溝通協作方面切實做好帶頭示范，一級帶著一級干，一級做給一級看；各部門員工也要不斷增強團隊協作意識，切實做到相互支持、相互補臺，共同推動集團管理更加集約高效，管理成本有效降低。

    隨著匯鴻集團“十四五”戰略規劃的落地實施和“總部作風建設年”工作的深入開展，匯鴻集團的總部建設工作正在扎實推進，總部隊伍的戰斗力、凝聚力、向心力正不斷增強。集團總部將全力以赴、堅定不移地走好集團“第一方陣”，帶領全集團向著“建設全國供應鏈運營領先企業”和高質量發展的目標大步邁進！

    原載《匯鴻》第21期“頭條”欄目   作者：郭海松